Instituto Tecnológico de Puebla
Departamento
de Ingeniería Eléctrica y Electrónica
Administración
Gerencial
Catedrático:
Ruben
Garcia Tlapaya
Tema:
Filosofías de Calidad Japonesas
Alumno:
Benítez
Jiménez Alejandro Abdiel
INTRODUCCION
Sujetos a condiciones
naturales e históricas, los japoneses haciendo uso de sus principios y
filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron
forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más
alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes
corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras.
Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que
constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y
productividad.
Este sistema es el producto
de una serie de desarrollos y métodos generados por consultores de la talla de
Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros,
los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos
por especialistas de la talla de Deming y Juran.
El sistema al cual hacemos
referencia se denomina kaizen, lo cual significa “mejora continua que involucra
a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a
las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los
individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y
fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes,
los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
La filosofía fundamental que
le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que
permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el
kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos
que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la
empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos,
acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos /
o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.
FILOSOFIAS DE CALIDAD JAPONESAS:
EL KAIZEN
Kaizen: Una filosofía
japonesa enfocada en la mejora continúa.
La palabra Kaizen es una
derivación de dos ideogramas japonesas (Kanjis), uno es KAI que significa
"Cambio" y ZEN que significa "Bueno".
La filosofía se encuentra
orientada hacia la eliminación de residuos o desperdicios, los cuales son
eliminados de forma sistemática mediante la ejecución continua de mejoras.
Kaizen no solamente
aplicable a nivel organizacional, sino que puede ser aplicado sobre todos los
aspectos de la vida.
Una de las frases que
identifican a Kaizen es: "¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que
hoy!".
Muchas prácticas,
metodologías y conceptos se encuentran relacionadas la filosofía de mejora
continua en Kaizen, algunas de ellas son:
Control de calidad total /
Gerencia de Calidad Total (TQC y TQM)
Un sistema de producción
justo a tiempo (JIT)
Mantenimiento productivo
total (TPM)
Teoría de restricciones
(TOC)
Manufactura esbelta (LM)
El método de las 5's (5S)
Circulo de Calidad (QC)
La capacidad de analizar,
motivar, dirigir, controlar y evaluar constituye la razón de ser del Kaizen.
Otra de las consignas que identifican a Kaizen: “Cuanto más simple y sencillo
mejor”.
El mejoramiento continuo se
logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que éstas sean), Trabajando
en que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción de
nuestros clientes.
La velocidad del cambio
dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de
la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que la
mejora continua sea una idea o un sentimiento adoptado como conducta de todos
los miembros de la organización, hasta convertirse en una filosofía de trabajo
y de vida.
Uno de los aspectos del
Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.
Según Manuel Suarez en su
libro "El Kaizen":
"Lo más interesante y
práctico del Kaizen a diferencia de la innovación es que no necesita una
tecnología complicada, altamente sofisticada, ni siquiera una enorme inversión
para implantarlo; sólo se requiere de sistemas, mecanismos y herramientas
sencillas, convencionales, que con sentido común son fáciles de aplicar. El
verdadero catalizador de su aplicación es el Know-how, es decir, el
conocimiento aprendido por los empleados a lo largo de los años, que operando
bajo una filosofía Kaizen se vuelve en una estrategia básica de la
supervivencia de la organización en los mercados."
Las compañías japonesas son
las que en un principio aplicando Kaizen lograron avances tan significativos
que les permitieron no solo mejorar su nivel de calidad y competitividad dentro
de Japón, sino que les permitió de forma estratégica lograr conquistar los
mercados internacionales.
Kaizen vs Innovación
(Kairyo)
Se suele hacer comparaciones
entre el concepto de Kaizen e Innovación, comparar es un método simple y
efectivo para demostrar el fuerte de cada una de estas filosofías.
Les adjunto un cuadro del
libro "El Kaizen" (anteriormente mencionado) que muestra claramente
las diferencias entre las mismas.
El kaizen no por simple es
menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratégico de perspectiva
todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun
le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello observar lo
acontecido con la industria automotriz y electrónica.
El kaizen se basa en siete
sistemas siendo estos los siguientes:
Sistema Producción “Justo a
Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota). Mediante
el reconocimiento y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y
desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la
medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de
tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos
terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y
consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.
TQM – Gestión de Calidad
Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los
productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la
puesta en práctica del Control Estadístico de Procesos, como así también la
utilización de las “Siete Herramientas Estadísticas de Gestión de Calidad” y de
las “Siete Nuevas”.
TPM – Mantenimiento
Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la
disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de
producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste
y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En
tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o
de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas,
logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el
traspaso de los insumos y productos en proceso.
Actividades de grupos
pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la participación del
personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para
el logro de los objetivos.
Sistema de Sugerencias.
Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus
conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de
los trabajadores.
Despliegue de políticas,
tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa
en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.
Sistema de Costos Japonés,
basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de
Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo
cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas,
desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos
y actividades, como de los productos y servicios generados.
Dentro de la estrategia
empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen
como objetivos:
La reducción en los niveles
de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de
“fallas por millón”.
Reducción en los niveles de
inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación.
Incremento sistemático y
continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción
constante en los costes.
Reducción de los tiempos del
ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para
el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son más
rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de
mayores niveles de flexibilidad.
Ventaja estratégica en
materia de marketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten
ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al
mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los
mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores. Por último y
como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseño y desarrollo de
productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores
productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko,
Sharp, Citizen) y calculadoras.
Hacer factible tales
objetivos implica llevar a la práctica por un lado las “Cinco S” y por otro
aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarización de
los procesos y la detección, prevención y eliminación de las mudas
(desperdicios).
En cuanto a las famosas
“Cinco S”, éstas tienen por objetivo implantar tanto el orden, como la limpieza
y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible
la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminación de desperdicios,
como al mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la
disminución en los niveles de accidentes. Otra contribución muy importante es
la de ampliar los espacios físicos.
Las “Cinco S” comienza con
la separación entre aquellos elementos necesarios para las labores cotidianas,
de aquellos que no lo son. El segundo paso es ordenar los elementos necesarios
de forma tal de evitar tanto su extravío, haciendo de tal forma más fácil su
detección y posterior utilización. El tercer paso consiste en la limpieza tanto
del espacio físico, como de las máquinas y herramientas. Ello permite por un
lado evitar accidentes, por otro ayuda a detectar más rápidamente roturas y
fallas de maquinarias, logrando de tal forma un mejor mantenimiento preventivo,
y por otro lado contribuye a incrementar la autoestima y motivación del
personal. El cuarto paso es la del aseo personal y la utilización de los
elementos necesarios para las actividades (ejemplo: guantes y anteojos de
protección). El quinto y último punto es la disciplina necesaria para repetir
de manera continua y regular los anteriores pasos.
Cuando de estandarización se
trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la “Curvas de
Aprendizaje y de Experiencia” los niveles de manera continua, para lo cual
llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a
un más alto objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de
asegurar la continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos
retos. El kaizen insta a retar continuamente nuevos objetivos.
Llegamos ahora al gran
objetivo del kaizen, la eliminación total de los desperdicios (mudas). Entre
las siete mudas clásicas descriptas por Onho se tienen:
Las mudas por
sobreproducción
Las mudas por exceso de
inventarios
Las mudas de procesamiento
Las mudas por transporte
Las mudas por movimientos
Las mudas por tiempos de
espera
Las mudas por fallas y
reparaciones
Comprender la razón de ser
de cada una de ellas y los métodos para su detección, prevención y eliminación
es uno de los principales objetivos en materia de capacitación tanto de
directivos como de personal.
Así los consultores
japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas
tradicionales de gestión se hace uno de dos veces más personal del necesario,
cuatro veces más espacio físico del requerido y hasta diez veces o más tiempo
del necesario para cumplimentar un ciclo.
Los excesos inventarios,
productos en proceso y productos terminados son la resultante no sólo de una
filosofía de gestión orientada a “empujar” al mercado los productos, sino
además es una forma de protegerse de las discontinuidades en la producción
provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los
procesos, prolongados tiempos de preparación, y diseños de plantas
inconsistentes con los procesos (producción por funciones en contraposición a
la producción en células de trabajo). Este exceso de insumos y productos
terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios físicos,
incrementando los costes de manipulación, los costes de administrar los stock,
mayores costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda,
además de entorpecer las labores diarias.
Las mudas de transporte hacen
referencia a los traslados internos innecesarios, productos de los malos
diseños tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan
costos pero no agregan valor para los consumidores finales.
En el caso de los
movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no
contemplar tanto un mejor diseño de los circuitos, procesos y actividades generan
menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realización
de movimientos innecesarios y un mayor desgaste físico.
Los mudas por tiempo de
espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de insumos, la
rotura de maquinas o bien los tiempos de preparación de las máquinas y
herramientas.
En el caso de los fallos y
errores, y consecuentemente la posteriores actividades de corrección o bien la
pérdida lisa y llana de los elementos, está ello ocasionado en la falta de un
control continuo y en la aplicación de medidas preventivas (poka-yoke) que
permitan generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto está
directamente relacionado con la última muda que son los de procesamiento.
Diseñar correctamente los procesos en su debido momento incide
significativamente en los costes posteriores de producción.
El kaizen no sólo es posible
aplicarlo en Occidente, es además necesaria y obligatoria su puesta en marcha
si se pretende seguir siendo competitivos en una economía globalizada. Esa
mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de
profesionales, directivos y personal en organizaciones que tengan en el
aprendizaje continuo una forma y medio fundamental de continuar existiendo como
tales en las próximas décadas.
No hay comentarios.:
Publicar un comentario