Tarea 1.- Octavio Alfonso Machorro Delfin

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA.

INGENIERÍA ELECTRÓNICA.

ADMINISTRACIÓN GERENCIAL.

RUBEN GARCIA TLAPAYA.

OCTAVIO ALFONSO MACHORRO DELFÍN.

FILOSOFIAS DE LA CALIDAD JAPONESAS.

Filosofía.- Conjunto  de reflexiones sobre la esencia, las propiedades, las causas y los efectos de las cosas naturales, especialmente sobre el hombre y el universo, es decir; razonamientos expuestos por un pensador.

La calidad total es una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y esta focalizada hacia el cliente.

Enfoque Japonés de la calidad total.

Después de la segunda guerra mundial Japón logro rescatar su economía y paso a ser líder mundial en el tema de calidad esto gracias a la adopción de metodologías de Deming y Juran. Metodologías que no tomaron importancia en los Estados Unidos sino después del resurgimiento de las empresas japonesas. Esto dio bases a las empresas y a los autores de dicho país para formular su visión sobre la calidad, aportando estos también herramientas practicas reconocidas a nivel mundial.

A continuación se mostrara un pequeño fragmento tomado del libro ¿Qué es el control de la calidad total?; el fragmento proviene de la introducción del traductor [del japonés al ingles].

FRAGMENTO.

El capitulo 2 contiene un ensayo sobre las diferencias entre el CC tal como se practica en el Japón y en el occidente, especialmente en los estados unidos. Como el CC tuvo sus comienzos en los estados unidos pero se ha arraigado más en el Japón. El Dr. Ishikawa ha buscado algunas explicaciones sociológicas y culturales de este fenómeno. Sugiere que el Japón el empleo de la escritura kanji (caracteres Chinos) puede haber promovido el CC, ya que la dificultad para aprender el kanji estimula el habito del trabajo diligente tan indispensable para el éxito del control de calidad luego afirma que las naciones que emplean la escritura kanji, como Taiwán, Corea del sur y la república popular de China. Tienen buenas actitudes para desarrollar programas de CC este concepto se presta discusiones, desde luego. El profesor John K. Fairbank, conocido estudioso de la china, respondería que la tiranía de la escritura en la china tradicional fue uno de los factores que estancaron su desarrollo. Yo criticaría la afirmación del Dr. Ishikawa por considerar que al hacer hincapié en la cultura kanji ha pasado por alto otras explicaciones más plausibles.

Otro elemento de la obra del Dr. Ishikawa que se presta para controversias es el debate clásico sobre si el hombre es bueno o malo por naturaleza. El control de calidad funciona mejor allí donde hay confianza mutua. Si el hombre es bueno por naturaleza, es posible cultivar esa confianza. El Dr. Ishikawa piensa que la civilización oriental siempre ha acogido la idea de que el hombre es bueno por naturaleza. Explica que el CC no ha tenido éxito en el occidente porque, según el concepto cristiano, el hombre es malo por naturaleza.

El comentario del Dr. Ishikawa sobre la civilización occidental en este caso esta errado. El concepto del hombre según el antiguo testamento es que fue creado a la imagen de dios y que es bueno. El pecado entro en el mundo a raíz de la desobediencia, pero de allí no se colige que el hombre permanezca en un estado depravado. El acto de redención por medio de Cristo le permite al hombre regenerarse y convertirse en un “hombre nuevo”. Si nos ceñimos al razonamiento del Dr. Ishikawa esboza en el capítulo 2, las naciones cristianas tienen, en cuanta actividad de CC, un potencial de desarrollo igual al de las naciones orientales. Los intentos del Dr. Ishikawa por identificar la cultura kanji y la filosofía de la bondad intrínseca del hombre como razones del éxito del CC, me recuerdan los intentos de Max Weber por identificar la ética protestante con el surgimiento del capitalismo en el occidente

Masaaki Imai.

Este estudioso de la materia nace en 1930, padre de la filosofía Kaizen,  la cual busca el perfeccionamiento continuo en todos los aspectos de la vida, siendo según su creador, un pensamiento presente a lo largo de la historia del pueblo japonés.

Según esta filosofía la mejora continua es un proceso lento pero permanente el cual es posible con la participación de todo el personal de una empresa, al involucrase estos de lleno en la búsqueda de la calidad, aportando sus ideas y observaciones para la mejora de los procesos. Con esta perspectiva la calidad deja de ser responsabilidad de unos pocos y pasa a ser responsabilidad de todos.

Kaoru Ishikawa

Ingeniero japonés que creó el concepto de calidad total vigente en la actualidad, el cual hace énfasis en que los productos y servicios deben ser perfectos. Ishikawa  tiene como base la filosofía Kaizen y distinguió dos partes básicas para la mejora de los procesos, los cuales serian los aspectos del ciclo de Deming y el desarrollo de herramientas para el análisis causal de problemas.

Para Ishikawa la calidad debe apoyarse de siete herramientas básicas las cuales son:

1.      Gráficos del proceso.

2.      Hojas de registro y comparación.

3.      Diagramas de Pareto.

4.      Diagramas de causa y efecto.

5.      Gráficos de correlación y dispersión.

6.      Gráficos de control six sigma.

7.      Histogramas.

Shigeru Kobayashi

Este autor ha escrito una variedad de obras sobre la administración, gracias a él Sony Corporation fue una de las primeras empresas que vieron la importancia del concepto de equipos de trabajo, además resalto que entre más alto sea el rango de los directores, se encuentran más alejados de la realidad de la empresa, se alejan de los colaboradores dificultando esto el trabajar en equipo y apoyar la discusión de problemas con el personal, por lo cual los gerentes y subordinados deben escucharse los unos de los otros con humildad para así lograr la cooperación mutua en beneficio de la empresa.

Conclusiones

El manejo de la calidad por parte de Japón maneja un enfoque basado en el trabajo en equipo buscando la comunicación para la mejora continua así como el uso de diferentes herramientas para poder ordenar y llevar un estricto control de su producción.

Tarea 1.- Ricardo Alejandro Ponce Romero

RICARDO ALEJANDRO PONCE ROMERO

MATERIA: ADMINISTRACIÓN GERENCIAL

CATEDRÁTICO: RUBÉN GARCÍA TLAPAYA

TAREA: 1

FILOSOFÍA JAPONESA TOYOTA

El Sistema de Producción Toyota (SPT) (トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El “Sistema de Producción Toyota” es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark.

Just-in-time: significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks. El JUST IN TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el TAKT TIME.

- El sistema PULL, dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria.

-El FLUJO CONTINUO implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.

- El TAKT TIME es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción.

Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota es el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del sistema MILKROUND, que consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas.

Jidoka: es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente. Los POKAYOKE son: Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza. Aquellos que detectan defectos de calibración de equipos, por ejemplo, falta de torque. Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un típico método de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades de producción están procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team Leader observará el problema y definirá las acciones de mejora inmediatas a seguir. En palabras de Taiichi Ono: “Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.”

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda(Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

MÉTODO DE LAS 5S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular

Denominación		Concepto	Objetivo particular
En Español	En Japonés
Clasificación	整理, Seiri	Separar innecesarios	Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden	整頓, Seiton	Situar necesarios	Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza	清掃, Seisō	Suprimir suciedad	Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Estandarización	清潔, Seiketsu	Señalizar anomalías	Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina	躾, Shitsuke	Seguir mejorando	Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodología pretende:

·         Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

·         Reducir gastos de tiempo y energía.

·         Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

·         Mejorar la calidad de la producción.

·         Mejorar la seguridad en el trabajo.

Tarea 1.- Gazal Cisneros Abraham David

Alumno: Gazal Cisneros Abraham David

Materia: Administración Gerencial

Catedrático: Rubén García Tlapaya

Kaizen – La gestión japonesa de la excelencia

Los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial, desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas que constituyen no sólo sinónimo de calidad, sino también de rentabilidad y productividad.

Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y métodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran. 

El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”. Es pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratégico de perspectiva todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las empresas occidentales. Basta para ello observar lo acontecido con la industria automotriz y electrónica. 

 El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

• Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminación de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.
• TQM – Gestión de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en práctica del Control Estadístico de Procesos, como así también la utilización de las “Siete Herramientas Estadísticas de Gestión de Calidad” y de las “Siete Nuevas”.

• TPM – Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, complementando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

• Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

• Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores.

• Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.

• Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Dentro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:

• La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”.

• Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación.

• Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reducción constante en los costes.
• Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son más rápidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.

• Ventaja estratégica en materia de marketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores. Por último y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseño y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras.

Hacer factible tales objetivos implica llevar a la práctica por un lado las “Cinco S” y por otro aplicar los sistemas antes enunciados a los efectos de la estandarización de los procesos y la detección, prevención y eliminación de las mudas (desperdicios).

Cuando de estandarización se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la “Curvas de Aprendizaje y de Experiencia” los niveles de manera continua, para lo cual llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un más alto objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a retar continuamente nuevos objetivos.

Llegamos ahora al gran objetivo del kaizen, la eliminación total de los desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clásicas descriptas por Onho se tienen:

1. Las mudas por sobreproducción
2. Las mudas por exceso de inventarios
3. Las mudas de procesamiento
4. Las mudas por transporte
5. Las mudas por movimientos
6. Las mudas por tiempos de espera
7. Las mudas por fallas y reparaciones

Comprender la razón de ser de cada una de ellas y los métodos para su detección, prevención y eliminación es uno de los principales objetivos en materia de capacitación tanto de directivos como de personal.

Así los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas tradicionales de gestión se hace uno de dos veces más personal del necesario, cuatro veces más espacio físico del requerido y hasta diez veces o más tiempo del necesario para cumplimentar un ciclo.

Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no sólo de una filosofía de gestión orientada a “empujar” al mercado los productos, sino además es una forma de protegerse de las discontinuidades en la producción provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de preparación, y diseños de plantas inconsistentes con los procesos (producción por funciones en contraposición a la producción en células de trabajo). Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios físicos, incrementando los costes de manipulación, los costes de administrar los stock, mayores costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, además de entorpecer las labores diarias.

Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios, productos de los malos diseños tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan costos pero no agregan valor para los consumidores finales. En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no contemplar tanto un mejor diseño de los circuitos, procesos y actividades generan menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realización de movimientos innecesarios y un mayor desgaste físico.

Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de insumos, la rotura de máquinas o bien los tiempos de preparación de las máquinas y herramientas.En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente las posteriores actividades de corrección o bien la pérdida lisa y llana de los elementos, está ello ocasionado en la falta de un control continuo y en la aplicación de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto está directamente relacionado con la última muda que son los de procesamiento. Diseñar correctamente los procesos en su debido momento incide significativamente en los costes posteriores de producción.

El kaizen no sólo es posible aplicarlo en Occidente, es además necesaria y obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economía globalizada. Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales, directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y medio fundamental de continuar existiendo como tales en las próximas décadas.

 Las 5’s

El concepto de origen japonés de las 5 S’ se refiere ala creación de áreas de trabajo más limpias, seguras y visualmente más organizadas.

Las 5’S son bloques sobre los cuales se puede instalar la producción en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar al Justo a Tiempo.

Tiene un alcance muy efectivo para motivargente y mejorar nuestro ambiente de trabajo yEfectividad.

Significado de las 5’s:

En JAPONES                             

1.     Seiri

2.     Seiton

3.     Seiso

4.     Seiketsu

5.     Shitsuke

En ESPAÑOL

1.     Seleccionar

2.     Organizar

3.     Limpiar

4.     Estandarizar

5.     Disciplina

En cuanto a las famosas “Cinco S”, éstas tienen por objetivo implantar tanto el orden, como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo (gemba) de manera tal de hacer factible la gerencia visual, y contribuyendo tanto a la eliminación de desperdicios, como al mejoramiento en las labores de mantenimiento de equipos y a la disminución en los niveles de accidentes. Otra contribución muy importante es la de ampliar los espacios físicos.

Las “Cinco S” comienza con la separación entre aquellos elementos necesarios para las labores cotidianas, de aquellos que no lo son. El segundo paso es ordenar los elementos necesarios de forma tal de evitar tanto su extravío, haciendo de tal forma más fácil su detección y posterior utilización. El tercer paso consiste en la limpieza tanto del espacio físico, como de las máquinas y herramientas. Ello permite por un lado evitar accidentes, por otro ayuda a detectar más rápidamente roturas y fallas de maquinarias, logrando de tal forma un mejor mantenimiento preventivo, y por otro lado contribuye a incrementar la autoestima y motivación del personal. El cuarto paso es la del aseo personal y la utilización de los elementos necesarios para las actividades (ejemplo: guantes y anteojos de protección). El quinto y último punto es la disciplina necesaria para repetir de manera continua y regular los anteriores pasos.

REFERENCIAS:

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html

http://www.vidayvalor.org/aplication/webroot/imgs/articulos/5_S_JAPONESAS%20DEL_CAMBIO_CALIDAD_TOTAL.pdf